Giriş

Performans bir etkinlik sonucunda elde edileni nicel/nitel olarak belirleyen bir kavramdır.

İşletme performansı ise, belli bir dönem sonunda elde edilen çıktı/sonuca göre işletme amacının ya da görevinin yerine getirilme derecesinin tanımıdır.

Bu düzey, ölçme,karşılaştırma ya da değerlendirme ile belirlenir. İşletme gibi karmaşık bir yapı taşıyan sistemlerde bu değerlendirme çok boyutlu olmalıdır. Klasik ölçüm sistemlerinin dayandığı verimlilik, karlılık, maliyet oranları artık  yeni performans yönetimi anlayışında yetersiz kalmaktadır. Bunun için daha yeni ve değişik kavramlar, ölçüm yöntemleri  ve göstergeler geliştirilmektedir ve geliştirilecektir. Performans çok geniş boyutludur ve pek çok performans boyutu ile ifade edilebilir. Bunlar içinde en yaygın 7 temel kavram en çok bilinen ve kullanılan boyutlardır.

I-Performans Kavramları ve Göstergeler

1- Etkenlik(Effectiveness)

Etkenlik Toplam Performans Göstergesidir ve  örgütün tanımlanmış amaçlarına ulaşma derecesini ölçen bir kavramdır.

Toplam performans yöneticilerin ve çalışanların bilgi ve becerileri, teknoloji, kapasitesi, kullanılan yöntemler ve hatta çevre ilişkileri gibi çok çeşitli etmenlerin birbiri ile ilişkileri sonunda oluşur.

Etkenlik ayrıca “doğru şeylerin yapılması” olarak ta tanımlanır. Eğer örgüt doğru amaçlarla çalışmıyorsa, doğru olan ya da yapması gereken işleri yapmıyorsa etken değildir ve ne kadar verimli olursa olsun sonuçta başarısız sayılabilir.

Etkenlik amaçlara yönelik bir tanımdır. Etkenlik bir sonuç  analizidir. Amacın gerçekleştirilme düzeyinin belirler. Çıktıların amacı gerçekleştirme düzeyinin açıklamakta yetersiz olması durumunda sonuçlar üzerinden değerlendirme yapılır. Sonuç, etkenliğin ölçümü için esas alınan amaca ait olmalıdır. Bu nedenle Etkenlik ölçümlerinde sonuç ve çıktı arasındaki farklılık önem kazanır. Sonuçlar, çoğunlukla nicel değerlerle ifade edilen çıktıdan farklı olarak algılanır ve amaçların  nitel ve nicel boyutları ile ifade edilirler. 

Örnek:

Amaç:  İşsizliği önlemeye yönelik bir eğitim programı
Çıktı:   Katılımcı sayısı
Sonuç: İş bulan katılımcı sayısı
Etkenlik ölçümlerinde  temel alınan eşitlik şudur:

Etkenlik =  Gerçekleşen Sonuç             < 1
                   Beklenen Sonuç(Yararlı Çıktı)

Etkenlik ölçümleri ile yönetim; nasıl daha iyi olabiliriz, başka ne yapmalıyız,, nerede olmalıyız sorularına yanıt bulabilir.

2- Verim (Efficiency)

Verim kaynaklardan yararlanma düzeyinin ya da bu kaynakların nasıl kullanıldığını ölçen bir kavramdır.

Verim işleri doğru yapmak  biçimin de tanımlanabilir. Üretim kaynaklarının gücü ve bunların yanı sıra bu kaynakların üretime sokulmasındaki organizasyon (yöntemler-çalışma koşulları-yönetim)üretim siteminin potansiyelidir. Mevcut olan bu potansiyelden ne kadarının kullanılabildiğinin ölçüsü de verimdir. iş organizasyonunun,girdiler üzerindeki etkisini gösterir. Burada kaynakların optimum kombinasyonu ve kullanılması söz konusudur. yani eldeki olanakları en uygun yöntem ve teknikleri uygulayarak kullanmak ve en yüksek sonucu(çıktıyı) elde etmek. Bu bir rasyonellik görüşüdür.

Verim amaçlarla değil araçlarla/süreçlerle ilgilenir. Verim oranları özellikle üretim işlerinde kullanılır. Amaçları gözetmeden bir işin ne kadar iyi yapıldığını yani en az kaynakla, en  doğru biçimde ve en düşük maliyetle  yapılıp yapılmadığının bir göstergesidir.

Burada etkenlikle çatışmamak önemlidir. Verimin yüksekliği etkenlik gerçekleştiğinde önem kazanır. Örneğin etkenlik % 100 verim % 100 ise optimum bir durum söz konusudur. Diğer bir deyişle "doğru işin doğru biçimde yapılması" önemlidir.

Verim nasıl ölçülür;

a)Verim = Tüketilmesi beklenen kaynaklar(Standart Kaynaklar)  < 1
             Tüketilen kaynaklar(girdi)

Verim derecesi 1'e yaklaştıkça maliyetler düşecektir. Sadece insan performansı ile bu değer 1'ide geçebilir. Bu değeri yükseltmek, üretim kaynaklarından yararlanma düzeyini artırarak ya da teknoloji ve yöntem değişiklikleri ile mümkün olur.

Şimdi Neredeyiz, Nasıl daha iyi olabiliriz sorularına yanıt verir. Verim oranları, Verimlilik artışlarının nereden kaynaklandığını açıklamakta, işgücü, makine, yönetim vb. girdilerin bu artışlardaki rolünün irdelenmesine yardımcı olurlar.  

b) Girdilerden Yararlanma =    Tüketilen kaynaklar (girdi)                 *100
                                                   Kullanılabilir(Potansiyel) Kaynaklar

Girdilerden yararlanma oranı, o girdilerle yaratılan verimlilik düzeylerini belirler. Girdilerin ne kadarının kullanıldığının kaba bir göstergesidir.

Bu tür yararlanma oranları genelde değişik terimlerle tanımlanır. Verimlilik girdi birimi başına çıktı miktarını gösteren (belli bir dönem için) bir ölçüttür. Oysa verim-randıman, o verimlilik düzeyine ulaşmada girdiden yararlanma düzeyidir.

Bu oran ne kadar artarsa verimlilik de o kadar artar. Verim daha açık bir ifadeyle "bir üretim kaynağının,o işte kullanılan yararlı gücünün ya da kullandığı kapasitenin ölçüsüdür.

Teknik  Verim-Randıman, daha çok mühendislik alanında ölçülebilir bir ölçüttür.

c)Teknik Verim=   Etken Girdi(Girdi-Kayıplar) / Kullanılan (Gerçek) girdi  < 1

Ancak fizik ölçü olarak bu değer <1 olabilir. Parasal değerlerde bu kural geçerli olmayabilir. Çıktı ve girdi aynı cins ve aynı birimlerle(homojen girdi ve çıktı söz konusu ise) ifade edilebiliyorsa Randıman ölçümleri yapılabilir (makine randımanı,buğday randımanı, pamuk randımanı vb.).

Verim oranlarının bir diğer kullanım şekli de işgücü ve makine performanslarının ölçümüdür.

d)İş gücü Performansı= Standart  zaman* çıktı(üretim miktarı / Çalışılan Süre*100     

e)Makine Performansı= Standart Makine Çalışma Süresi / Gerçek Makine Çalışma Süresi*100

Bir işçinin performansı, % 90 denilince ; o işçinin toplam ussal ve fiziksel gücünün ancak  %90'ınından yararlanıldığı anlaşılır. Bunun yönetime ve işçiye bağlı çeşitli nedenleri vardır.

3-Verimlilik

Verimlilik bir üretim veya hizmet sürecinin belli bir döneminde, üretilmiş olan ürün ve hizmetlerle (çıktı), bu üretimim gerçekleştirmek için kullanılan üretim kaynaklarının (girdi) birbirine oranı ile elde edilen bir katsayıdır.

Verimlilik = Çıktı / Girdi

Genel bir tanım  ise  “doğru olan işleri, doğru biçimde ve ekonomik bir çalışma ile gerçekleştirmek ve bunu bir yaşam biçimi olarak kabul etmektir.

Verimlilik bir yaşam biçimi olarak açıklandığında, "bu gün dünden iyi, yarın bugünden daha iyi olacaktır" görüşüne dayanan bir düşünce ve davranış ifade edilmektedir.

Teknik anlamda ise verimlilik toplam performansı oluşturan temel bir boyuttur.

Verimlilikte amaç optimuma, (en uygun) kaynak harcaması ile en yüksek ve ekonomik sonuca ulaşmaktır.  Bu sonuç şu koşullarda oluşabilir:

·   Aynı girdi ile daha çok çıktı üretmek
·   Aynı çıktıyı  daha az girdi ile üretmek
·   Çıktıyı girdi artışından daha yüksek düzeyde artırmak

Verimlilik şimdi biz neredeyiz sorusunu yanıtlar, işletme karşılaştırmaları için en uygun göstergelerdir, üretim kapasitesinin, çıktı tahminlerinin, kaynak gereksiniminin dolayısıyla bütçe ve maliyetlerin  planlamasına temel olabilecek en doğru ve kolay hesaplanan verilerdir.

Verimlilik oranları geniş anlamda,üretim araçlarının(kaynaklarının) ekonomik etkenliklerinin ölçülmesidir. Etkenlik ise tüm üretim kaynaklarının   etkenliklerinin ölçüsüdür.

Verimlilik ölçümleri ise örneğin, yönetimin, çalışma ortamının, yaşamının sosyal ve psikolojik etkilerini ölçemez. Toplamda verimlilik oranları bu faktörleri de içine alan bir ölçüt vermez. Çünkü  yönetimsel girdiler ölçülememektedir. Bunları ölçebilen başka göstergelerde vardır. Bir sistemde hizmet veya mal çıktısı, sadece bir tek üretim kaynağının kullanımına değil bütün kaynakların toplam olarak kullanımına (miktar ve nitelik olarak) bağlıdır.

Verimlilik oranlarını bu kısıtlamaları göz önüne alarak değerlendirmek gerekir. Kısmi- Faktör verimlilikleri, çalışma sonucu ile kullanılan bir tek girdi cinsi arasındaki ilişkiyi gösterir; İş gücü/ Makine/ Malzeme/ Enerji verimliliği gibi.
      

4- Kalite

Kalite etkenliği sağlamada en itici güç rolünü oynar. Kalitenin en genel tanımı ; sistemin sunduğu hizmet ya da ürünün ,kullanıcı isteklerini ve gereksinimlerini karşılama düzeyinin, ürünlerin teknik belirlemelerine uygunluğunun ve hatasız olma derecesinin göstergesidir.

Bugün işletmelerde ürün ve hizmet kalitesi anlayışından daha kapsamlı olan toplam kalite anlayışına geçilmiştir. Kalite böylece sürece ilişkin bir kavram olmaktan çıkmış, karar destek sistemleri içinde yer almıştır.

Kalite Göstergelerine Örnekler:

Satın alınan mal ve malzemede red % si.
Üretimde red oranları
Müşteri şikayetleri oranı
Garanti masrafları.

5-Yenilik

Yenilik uzun dönemli bir performans göstergesidir. Yenilik, değişim, yaratıcılık, gelişme ve risk alma kavramları ile bütünleşmiş bir performans göstergesidir. Yenilik işletmelerin geleceği için çok önemlidir. Nietche" derisini değiştirmeyi bilmeyen yılan ölür" diyerek yeniliğin önemini çok iyi vurgulamıştır.

Drucker'a göre yenilik " insan ve maddesel kaynaklara yeni ve daha çok değer yaratma kapasitesi sağlama, toplumun gereksinmelerinin daha karlı bir işletme için olanaklara çevrilme sürecidir." Yeni gereksinmeler yenilikçi işletmeler istemektedirler.

Yeniliklerin mutlaka buluş olması gerekmez. Yenilikler pazara ve müşteriye yönelik olarak onların gereksinimlerinden yola çıkılarak ve sürekli gelecekte nerede olmalıyız sorusu sorularak gerçekleştirilmektedir.

Bir işletmenin yenilikçi olabilmesi yenilikçi ruhun varlığının ve alışkanlığının kazanılması ile mümkündür. Örgütte çalışanlar tıpkı maliyet-kar sorumluluğu gibi yeniliklerden sorumlu olma duygusunu taşımalıdır. Yeniliklerin performansa etkisinin, yeniliklerin ne düzeyde gerçekleşiyor olduğunun belirlenmesi işletmeler açısından önem taşıdığı için ölçümlerin bu konuyu da kapsaması gerekmektedir.

6- Çalışma Yaşamının kalitesi

Günümüzde "insan" en önemli bir performans boyutu olarak ele alınmaktadır. Bu olgu çalışma yaşamının kalitesine de doğrudan önem kazandırmaktadır.  Çalışma Yaşamının kalitesi işletmede örgüt çalışanları ile ilgili ücret, fiziksel çalışma koşulları, örgüt kültürü, liderlik, işbirliği, iletişim, bilgi ve beceri geliştirme, işle bütünleşme, tanınma, takdir, sorun çözme, karar alma, yönetime katılma gibi sistem olgularının düzeyini belirleyen, çalışanların çalışma yaşamının bu yönlerine karşı düşünce ve davranışlarını gösteren bir boyuttur.

Yönetim bir işletmede çalışan herkesin farklı düşünce ,istek ve gereksinimlerini ortak bir yol bularak (işletme ve çalışan açısından) karşılamayı ve böylece çalışanları özendirmeyi ve doyumlandırmayı sağlamalıdır.

Çalışanlarının her birinin çok farklı beklentilerinin olması nedeniyle bu iş çok zordur.

Ancak çalışanların örgütün hedef ve amaçlarına ulaşmak için çaba harcamalarını sağlamak ve bu amaçlarla bütünleşmeleri için onlara bu olanakları sağlamak gerekir.(parasal/parasal olmayan özendiriciler, fiziksel ortamın iyileştirilmesi, ücretler, iş zenginleştirme, grup çalışmaları, esnek çalışma, katılımcılık, kalite kontrol çemberleri, öneri sistemleri vb.).

Bu uygulamalar çalışanların beklentilerine cevap veriyorsa işletme performansı da dolaylı olarak etkilenecektir.

İşletmelerin Çalışma Yaşamının kalitesi ile ilgili başarımları da toplam işletme performansının önemli bir göstergesidir.

7- Karlılık ve Bütçeye Uygunluk

Kar ve karlılık toplam gelirler ve giderler arasında kurulan bir ilişkidir. Sadece kar artışı karlılık değildir. Kar bir işletmenin temel amacı değildir ama işletme çabalarının sonucunu gösterir ve işletmenin gelecek garantisidir.

Kar yatırımcının belirsizlik riskini karşılayan bir ödül olarak sermaye payının karşılığıdır ve işletmelerin topluma katkı sağlama aracıdır.

Karlılık hem ekonomikliği hem de verimliliği içeren temel bir kavramdır. Çok kolay ölçülen ve anlaşılabilen bir göstergedir. İşletme verimli ve etken  ise zaten karlılık elde edilmiş demektir. Karlılığı bunlarla birlikte değerlendirmek gerekir.

Kar yönetimin kontrolü dışındaki pek çok etmene de bağlıdır, ekonomi, Pazar, rakipler gibi . Bu nedenle yönetim performansının tam göstergesi değildir.  Ancak bütün bunlara karşın kar yine de, işletmelerin ekonomik bir davranış gösterip göstermediğinin, uygulamaların geçerliliğini ispatlayan bir sonuçtur.

Ne düzeyde karın  yeterli olduğunu değerlendirmek görecelidir bu düzeyi belirlemek de çok zordur.

Karlılık bir dönemde elde edilen karın, konulan sermayeye oranını tanımlayan bir göstergedir.

Üç tür  karlılık oranından söz edilebilir;

a)Satış Karlılığı( Satışlara göre kar yüzdesi) = (Satışlar  - Maliyetler / Satışlar) *100

b)Sermaye Karlılığı =  Kar/Sermaye*100

c)Sermaye Devir Oranı = Satışlar / Sermaye   

Bütçeye uygunluk boyutu ise , sadece gider merkezleri durumunda olan sosyal kurumlar için geçerli olan bir performans göstergesidir. Çalışmaların planlara uygun olarak yürütülüp yürütülmediğini gösterir ve bütçe kontrol teknikleri ile değerlendirilir.

Ekonomiklik, eldeki kaynaklarla erişilmek istenen performans düzeyine mümkün olan en az kaynakla erişilmesini amaçlayan ve gelirle gider ya da üretim değeri(çalışma sonucu) ile maliyet arasındaki ilişkiyi gösteren bir  performans boyutudur( insanların en etken biçimde çalıştırılması,makinelerden en yüksek ölçüde yararlanılması).

Verimlilik artarsa Ekonomiklik ‘de artacaktır. Üretimin performansını gösteren bir göstergedir.      

Ekonomiklik = Üretimin Parasal Karşılığı / Girdilerin maliyeti > 1

Performans Boyutlarının Bağıntıları

Geleneksel olarak temel performans göstergesi verimliliktir. Verimlilik üretim olayının nicel değerini gösterir, her bir girdi ile ilgili bilgi verir. Verimlilik göstergesinin eksiklikleri verim oranları ile tamamlanır. Verim oranları mevcut girdi kaynaklarının üretimde gerçekten verimli olarak kullanılan bölümünü belirler.

Etkenlik ise işletme amaçlarının gerçekleşme düzeyini belirler. Bu üç boyut arasındaki ayrımı şöyle açıklayabiliriz; verimlilik çıktılarla, verim etkinliklerle,  etkenlik ise sonuçlarla ilgilidir.

Verim ve verimlilik arasında doğrusal ilişki vardır. Ancak, Verim ve verimlilik artar ama etkenlik sağlanmayabilir ya da ne kadar verimli çalışılırsa çalışılsın eğer sonuçlar örgüt amacına yeterli katkıyı sağlamıyorsa etken olunamaz .

Etkenlik, verim ve verimlilik hep birlikte gerçekleştiğinde ise yüksek performansa ulaşılabilir; gereksinilen doğru ürünleri ve hizmeti , en iyi kalitede, mümkün olan en kısa sürede, en düşük maliyete ve gereken miktarda üreten işletmeler ortaya çıkar. Kalite, karlılık, yenilik ve çalışma yaşamının kalitesi gibi boyutlar da uzun dönemde işletmenin sürdürülebilir başarıyı yakalaması için gerekli olan ve diğer üç boyutun varlığında daha etkili olurlar.

II-Performans Yönetimi

Performans Nedir?

 Performans , herhangi bir etkinlik sonucunda elde edileni nicel ya da nitel olarak belirleyen bir  kavramdır.

"Bir işletmenin performansı, bu işletmede   belirli bir zaman sonucunda oluşan çıktı ya da çalışmanın sonucuna göre işletme amacının ya da görevinin yerine getirilme derecesini gösterir."

Bu sonuç işletmeyi oluşturan unsurların bir bütün olarak ortaya koyduğu sonuçtur ve bilimsel esaslara göre yapılacak sistematik bir ölçme ve değerlendirmeye dayanmalıdır.

Bir işletme bağımsız bir sistemdir ve iç yapısının ve dış çevrenin etkisinde belli bir amaç doğrultusunda çalışır ve üretir. İç çevre çalışanlar, makine ve malzemeler, bina ve donanım, teknoloji, bilgi ve yönetimden, dış çevre doğal çevre, sosyal, ekonomik ve idari yapıdan oluşur.

Bir sistem kendisini oluşturan çeşitli alt sistemlerden oluşur.Her alt sistemin performansı işletmenin toplam  performansını etkiler. Aralarında mutlak bir bağıntı olmalıdır ve vardır. Örgüt alt sistemler olmadan(bireyler) olmadan, alt sistemlerde, ana sistem olmadan bir sonuç elde edemez.

Her alt sistem ayrı bir görev yüklenerek işletmenin ortak amacı için bütünleşerek sistemi yürütür.

Bu sistemin performansını, alt sistemlerin ve çevrenin etkileşimi içinde neler  yaptığını, nasıl yaptığını, neden bu düzeyde başarabildiğini, her alt sistemin hakkını vererek belirlemek gerekir ki bu da çok zordur.

Alt sistemlerinin performansı işletmenin toplam performansını oluşturur.  Çünkü bütün parçaların toplamına eşittir. Ama işletmede her zaman bu 2+2=4 şeklinde sonuçlanmaz. Sonuç bazen 4’ten küçük bazen de 4’ten büyük olur. Herhangi bir alt sistemin görevini yerine getirmemesi halinde bütün sistem bundan zarar görür ve sonuç 4’ten küçük olur. Sonuç 4’ten büyük olursa işletme başarılı olur. Ancak, alt sistemlerin ayrı ayrı yüksek performans sağlamaları, ana sistemin de yüksek performans göstermesini garantilememektedir.

Burada toplam performansın geliştirilmesinde örgütsel performansın geliştirilmesi mi yoksa bireysel performansların geliştirilmesinin mi daha etkili olduğu tartışması ortaya çıkmaktadır. Bu tavuk mu yumurtadan  çıkar tartışmasına benzer.

Alt sistemlerin performanslarının maksimizasyonu, işletme performansını maksimize eder görüşünün kesin olarak yanıtlanamaması, her alt sistemin kendi görevlerini başarıyla yerine getirmesini ama bunun bütün sistemler arasında dengeli ve uyumlu bir biçimde gerçekleştirmesi gerektiği görüşünü desteklemektedir. Unutulmamalıdır ki, bir zincir ancak en zayıf halkası kadar kuvvetlidir. Performans yönetimi bu kabul üzerine kurulmaktadır. 

İşletmelerde Performans Anlayışı

Yönetimlerin performans anlayışı günümüze gelene dek çok değişiklik göstermiştir. Değişik dönemlerde farklı alanlarda odaklanan değişik performans anlayışları ortaya çıkmıştır.

1-Ekonomik Performans Anlayışı : Burada amaç karı en çoklamaktır. İşletmenin sürekliliğini sağlayan, uzun dönemli ve topluma katkı sağlamaya yönelik bir amaç söz konusudur.

2-Verimlilik  Anlayışı: İkinci Dünya Savaşından sonra önem kazanan önce işgücü, malzeme, enerji, sermaye ve şimdi de bilgi verimliliğini artırmaya  önem veren bir anlayıştır. Üretim artışı, enflasyon, işsizlik ve kalkınma sorunlarının çözümünde verimlilik temel anlayış olmuştur.

3-Pazar ve Müşteri Odaklı Anlayış: Bu anlayış işletme “ne üretirse satar” yerine pazarın istediğini üretmeye, satılmak istenenin değil müşterinin istediğinin üretimine yönelmedir. Bu görüşle geleceğe yönelik olarak sorulan, işimiz nedir, ne olmalıdır soruları müşteriye sorulmaktadır. Bu anlayış yönetime kalite ve yenilik gibi yeni bakış açısı getirmiştir. Sadece düşük ücret, ucuz girdi ve teknoloji artık bir üstünlük sağlamamaktadır.

4-Yeni Rekabet ve Geleceğin Örgütü Olma Anlayışı: Bu anlayışta egemen olan görüş "işletmenin rekabet yeteneğini artırmak ve geleceğe uyum için “uygun ürün-teknoloji-örgüt-insan gücünü" seçmek ve sağlamaktır. Bu anlayış  diğer anlayışlara ek olarak rakipler, gelecek, imaj, insan, kamusal sorumluluğu gibi konularda düşünme ve karar alma gereğini de ön plana çıkarmıştır.

Bu anlayış değişiklikleri ,performans anlayışını da değiştirmiş ve performansın değerlendirilmesinde çok değişik ve çeşitli boyutlar ortaya çıkmıştır.

Günümüzün “ Yüksek Performanslı Örgütlerinin” ortak özellikleri şunlardır;

Verimlilik
Liderlik
Sürekli öğrenme
Sürekli gelişim
Müşteri odaklılık Performans amaçları Karşılıklı etkileşim
İşin niteliğinin açık ve net olması
Bireysel yeteneklerin değerlendirilmesi
Yaratıcılığın  takdiri
Çalışanları geliştirme
Çok kaynaktan geri bildirim
Değişim ve esneklik (talebe göre  ve hızlı üretim-esnek üretim teknolojileri-pazara hızlı uyum)
Takım çalışması (iş tanımları ve iş kuralları ortadan kalkmakta, işler kendi kendini yöneten iş grupları-self directed teams- olarak yürütülmektedir)
Çevreye saygı
Sosyal sorumluluk

Büyük değişim projelerini (küçülme, yeniden yapılanma gibi) uygulama çabasına giren pek çok işletme, uzun dönemde hayal kırıklığına uğramaktadır. Bunun nedeni yukarıdaki kriterlere yeterince ve bütünleştirerek odaklanmamaları ve bu kriterleri işletmenin bütün taraflarına benimseterek, onlarla uyum içinde yönlendirememeleridir.

Bu kriterler esas alındığında, işletmelerin stratejilerinde ve politikalarında önemli değişiklik ihtiyacı ortaya çıkmaktadır. İşletmelerin yaşayabilirliği ve büyümesi sadece verimlilik, maliyet, kar  gibi sonuçlara değil, etkenlik, kalite, yenilik, yaratıcılık, risk alma, müşteri doyumu, esneklik, katılımcılık, sosyal sorumluluk gibi vb. konularda sağlanan sonuçlara göre de belirlenmektedir.

İşletme performansı bu anlayış içerisinde değerlendirildiğinde yönetimin planlama, ölçüm ve denetim işlevleri anlayışları da değişmiştir ve yeni bir yönetim anlayışı, Performans Yönetimi anlayışı gündeme gelmiştir.

Performans Yönetimi

"optimum sonuçlar üretmek için, örgütün  ortak hedeflerini tüm çalışanlara mal ederek ulaşılabilir amaçlara çevirme yoludur." IRS Management Review-1996

“sistem ve süreçleri, birey ve takımların performansını yönetmek ve bütün işletme süreçlerini, sürdürülebilir yüksek karlılığa ulaşmak için sürekli gelişime yöneltmek için  kullanan bir yaklaşım ya da yöntemdir”.

Performans yönetimi, performansı yönetmek için kullanılan pek çok yöntemi kapsar ve performans değerlendirmesi ( performance appraisal-evaluation-review) de bunların içindedir.

Performans yönetimine, insan kaynakları tekniklerinin uygulamaları (İş tanımları ve bu işe uygun iş gereklerinin belirlenmesi -uygun işe uygun insan, sürekli eğitim) gibi yeniden yapılanma ve organizasyon teknikleri de girer. Bu nedenle bazılarınca, insan kaynakları yönetiminin bir alt sistemi olarak,  çalışanların performanslarının değerlendirilmesi sürecine de performans yönetimi denilmektedir.

·   Hedeflere ve Sonuçlara odaklanma
·   Müşteriye odaklanma
·   Katılımcılık (katılımla performans hedeflerini belirleme)
·   Sürekli değişim için esneklik
·   Çalışanlara yönelme,
·   Çalışanları gelişmeye özendirme ve ödüllendirmeye odaklanma
·   Sürekli Öğrenmeye odaklanma
·   Sorumluluk alma ve hesap vermeye odaklanma

temel hareket noktalarıdır.

 Performans Yönetiminin kısa ve uzun dönemli yararları şöyle özetlenebilir;

1.   İş performansı daha kapsamlı ve eyleme dönük olarak anlaşılır, bütün faaliyetler amaca doğru en verimli biçimde gerçekleştirilir.
2.   Yöneticilerin ve çalışanların birbiri ile uyumlu, ortak ve bireysel amaçlar üzerinde anlaşmalarını, bu amaçları tüm örgüte yaymayı ve bunlara ulaşmayı hedeflemelerini sağlar.
3.   Herkesin bu amaçlara ulaşmayı sağlayacak becerileri kazanma    sorumluluğunu almasını ve bunun gerçekleşmesini sağlar.
4.   Ortak ve bireysel hedeflere tüm çalışanların katılımı ile daha kolay ulaşılmasına ortam hazırlar. Tüm çalışanlar örgütün amaçlarına ulaşması için yapmaları gereken ve yaptıkları katkıyı görebilirler.
5.   Örgüt içinde yukarıdan aşağıya, aşağıdan yukarıya karşılıklı ve etkili bilgi akışını sağlayacak iletişimi gerçekleştirir.
6.   Örgütün gerçek potansiyeli karşısında gerçekleşen performansını ölçme olanağını sağlar. Bunu, Performansın sürekli geliştirilmesi amacıyla, birimler ve özellikle çalışanlar için performans planlaması, ölçüm ve denetim sistemini  uygulayarak sağlar.
7.   Yönetim kararlarına, doğru performans göstergelerine dayandırılması nedeniyle duyulan güveni artırır. Kararların zamanında alınmasını ve daha tutarlı olmasını sağlar.
8- Ölçüm ve denetim sistemleri ve süreçleri ile kuruluşta "sürekli iyileştirme" kültürünün gelişmesine katkıda bulunur.
9-.İşletmenin mevcut ve gelecek dönemleri için daha yüksek hedefler belirleyerek, fiziksel ve insan kaynaklarının daha verimli ve etkili  kullanılmasını sağlar. Onlara rekabet gücü kazandırır.
10-Değişen Pazar koşullarına ve operasyonel değişikliklerine daha hızlı tepki verebilme olanağı yaratır.

Performans Yönetim Süreci ve İçeriği

a-Performans Planlaması

Performans yönetiminin ilk aşaması olan planlama;

"örgütün tüm düzeylerinde ulaşılmak istenen noktanın ve hedeflerin açık olarak belirlenmesi, bunun örgüte benimsetilmesi ve hedeflere ulaşmayı sağlayacak gerekli stratejileri, yol ve yöntemleri, programları ve etkinlikleri belirleyici bir karar alma sürecidir."

Yapılacak işlerin tanımlanması, çalışanların hedefleri gerçekleştirecek şekilde eğitilmesi, özendirilmesi, aşağıdan yukarıya ve yukarıdan aşağıya bilgi akışının sağlanması, ve yönetim tekniklerinin uygulanması gibi kararlar bu aşamada alınır.

Performans Planlaması Süreci

Performans planlaması sürecinin aşamaları ana hatları şunlardır;

Öncelikle üst yönetimden en alt çalışanlara kadar herkese performans yönetiminin önemini kavratmak ve inanç oluşturmak çok önemli ve gereklidir. Performans yönetiminin, örgütsel kültüre uygun olarak tasarımlanması önemlidir. İşletme kültürü ile amaçların bütünleştirilmesi ve katılımcılığın sağlanması gerekir.

1.Örgütün geleceğine yönelik hayaller (vizyon) oluşturmak, Amaçları belirlemek;

Nereye gittiğini bilmek ve bunu tüm örgüte bildirmek önemlidir; Vizyonların  açıklanması, Misyon cümlesinin belirlenmesi , stratejik ve ortak amaçların tanımlanması bu nedenle gereklidir.

Amaçlar ve Hedefler, Amaçlar verimlilik ve rekabet gücünü geliştirmek üzerine odaklanılacak genel alanlardır.

Hedefler herhangi bir etkinliğin hedeflediği sonuçlardır. Sadece planların sonucu değil organize etme, istihdam, yönlendirme ve kontrol gibi işlevlerin de  sonucudur. Planların temelidir. Her düzeyde hedefler belirlenebilir(Örgütler ve birimler için). İşletme kar amacını belirler, Üretim bölümü istenilen sayıda, kalitede ve modelde televizyonu belirlenen maliyette üretmeyi hedefler. Her ikisi arasında uyum olmalıdır. Hedefler planların sonuç noktalarıdır.

2-Amaç ve Hedeflerin Belirlenmesi

Mevcut durumu inceleyerek amaç ve hedeflere (geleceğe) yönelik stratejilerin  oluşturulması;

1-Örgüt sisteminin tanımlanması:

Mevcut örgüt performansını, yönetim süreçlerini değerlendirme amacıyla veri ve bilgi toplamak gerekir. “Anlaşılmayan tanımlanamaz, tanımlanamayan ölçülemez, ölçülemeyen yönetilemez”den hareketle örgütün tanımlanması şarttır. İşletmeler gelişebilmek için önce ne, nerede, nasıl yapılıyor ve neden orada olduklarını bilmek zorundadırlar. Bu bilgilerle performans planlamasının temel verileri sağlanacaktır.

·   Bu tanımlama için şu analizler yapılır:
·   Girdi/Çıktı Analizi
·   müşteriler ve Pazar
·   satıcılar,
·   ürünler, hizmetler, çıktılar
·   dönüştürme süreci
·   girdiler(malzeme,işgücü,enerji,sermaye)
·   İç Stratejik Analiz
·   örgüt yapısı
·   personel
·   varlıklar
·   teknoloji
·   kuvvetli ve zayıf yönler
·   Mevcut Performans Düzeyi ve Performans Gelişimine Engeller
·   Dış Stratejik Analiz
·   tehdit ve olanaklar
·   bağlı olunan üst kuruluşların hedef ve amaçları

2--Hedeflerin,  kısa ve uzun dönemli plan ve programların tasarımlanması

Yönetimin belirgin amaçlarının olması, bunlara ulaşmak için gereken stratejilerin, taktiklerin bu aşamada belirlenmesi ve  planlanması gerekir. Bu planlar daha sonra etkinlik programlarına dökülerek uygulamaya geçilir. Bu aşamada performansın  geliştirilmesi için mevcut ve gelecekte gerekli girişimleri tasarımlanır, geliştirilir ve uygulamaya geçirilir. Yine bu aşamada kaynakların, kısıtların, opsiyonların, sürelerin vb. sınırlarının tanımlanması yapılır.

·   Performans yönetim sisteminin doğrudan bir stratejik boyutu bulunmamaktadır. Strateji belirleme ile doğrudan bir ilgisi yoktur.
·   Daha iyi strateji, performans yönetimi sisteminin bir sonucu değildir. Performans yönetim sistemi mevcut stratejiyi veri olarak kabul eder. Ancak strateji belirleme süreci ile önemli bir etkileşim içindedir.
·   İlk önce mevcut stratejilerde yatan performans sınırlamalarını açıkça belirlemeye yardımcı olur. Mevcut stratejideki hangi yapısal güçlerin (faktörlerin) performans potansiyelini en fazla sınırladığını gösterir.
·   Performans potansiyelini geliştirmek için organizasyonu yeniden yapılandırmaya yarayacak yeni yollar gösterebilir. Bu nedenle performans yönetim sistemi temelde strateji uygulamasına dönük olup, mevcut stratejileri yeniden ayarlamak için sürekliliği olan bir süreç içinde önemli bir rol oynayabilir.

a.Hedeflerin Geliştirilmesi:

Planlamalara bağlı kalarak işletmenin amaçlarını gerçekleştirmek için yerine getirmesi gereken görev ve sorumluluklara ilişkin nicel hedeflerin mümkün olduğunca nicel olarak belirlenmesi gerekir.

Genel amaçlar bir zincirin halkalarını oluşturacak şekilde iç süreç yapısı içinde  ara ve alt alanlara ait amaçlara ayrılır ve bireysel amaçlar olarak belirgin ve açık bir şekilde ulaşılmak istenen sonuçlar halinde ifade edilir.

b.Planlama Varsayımlarının Oluşturulması:

Varsayımlar, işletmenin önemi nedir, ne üretmelidir, öncelikli olarak ne üretmelidir,ne yapılmalıdır, bunlar ne zaman yapılmalıdır, işletme, bu planlara mevcut haliyle ayak uydurabilecek midir sorularına yanıtlar aranır. Stratejiler en kuvvetli ve öncelikli  alanlara yöneltilmelidir .

Her bir bireysel amaca ve tüm işletmenin etkenliğini maksimize etmek görüşüne dayanılarak, bu amaçlara ulaşmak için  genel ve bireysel düzeylerde operasyonel stratejilerin listesi yapılır ve uygun olanlar belirlenir.

3.İşletme ve Bölüm /Etkinlik Planlarının ve İş programlarının Hazırlanması:

Hedeflerin gerçekleşmesi için gerekli taktik planlar ve işlevlere ilişkin ayrıntılı etkinlik planları gelişmeye odaklı olarak hazırlanır, sorumluları ve süreleri, kaynakları belirlenir. İşletme planları kısa ve orta dönemli olup, stratejik amaçlarla, yapılacak etkinliklerin arasındaki neden-sonuç ilişkisinin ortaya koyan planlardır.

Bundan sonra işletme bu planları  uygulamaya koyar, yapar.

4.Performansı yönetim sistemini yönetmek için tahmini modellerin geliştirilmesi ve uygulanması

·   Süreçlere  yönelik sorunları belirlemek ve çözmek ,
·   Örgütün ve çalışanların performanslarını değerlendirmek
·   Performans düzeyini sürekli geliştirmeyi sağlayacak ödüllendirme ve özendirme sistemlerini kurmak,

Bu sistemlerin her birinin işletmenin verimliliğine  etkisi belirlenerek uygulamaya konur.

5.-Hedeflenen yöne gidilip gidilmediğini, nasıl gidildiğini gösterecek bir ölçüm  ve değerlendirme sisteminin  tasarımlanması, geliştirilmesi,

b- Performansın ölçülmesi
Performans ölçümü, kuruluşun performans düzeyinin belirlenmesi yani örgütün faaliyetlerinde ve kaynak kullanımında ekonomiklik, etkenlik, verimlilik vb ilkelere ne düzeyde ulaşılabildiğinin ölçülmesi, sorunların tespiti ve iyileştirme için gerekli önlemlerin alınmasına temel oluşturan bir yaklaşımdır.

Performansın sistematik olarak ölçülmesi ve değerlendirilmesi gerekir.Bunun için öncelikle amaçların ve optimum performans göstergelerinin ve standartların karşılaştırmaya dayalı nesnel bir değerlendirmeye olanak verecek şekilde belirlenmesi, bunlarla ilgili verilerin toplanması ve bu verilerle ölçme işlemlerinin yapılması gerekir.

Performans ölçümleri "performansı geliştirmeye yönelik  amaçlara ulaşmak için önceden belirlenen performans göstergelerine göre, kurumun kendi içinde gerçekleştirdiği sonuçları/çıktıları ölçmek için kullanılan yöntemlerdir”

Performans yönetimi anlayışında ölçüm sistemleri, performansı geliştirmeye yönelik işletme planlarının ürünü olan uzun ve kısa dönemli hedefleri temel alarak kurulur; işletme performansını, hızla değişen yeni rekabet ortamında önem kazanan değişik performans boyutlarına,  örneğin kalite, etkenlik, çalışma yaşamının kalitesi, yenilik, müşteri doyumu, şeffaflık, hesap verebilme, sorumluluk   vb. göre ölçerler.

Başarılı bir performans ölçüm sistemi  son derece güçlü bir yönetim ve iletişim aracıdır, çünkü;

1. Stratejilerin belirlenmesi ve uygulanmasını kolaylaştırır.
2.Yönetimin planlama yeteneğini artırır.
3.Yönetim bilgi sistemleri, karar destek sistemlerinin başarısını etkilerler.
4.Performansın geliştirilmesini desteklerler.
5.Ödüllendirici ve özendiricidirler.
6.Önceden belirleyici ve önleyicidir.
7.Performansı  izleyicidir.
8.Düzeltici ve geliştiricidir.
9.Değerlendirme ve denetimi kolaylaştırır. 

1.     Performans Alanları ve Boyutlarının Belirlenmesi:

Performans planlaması sürecinde elde edilen bilgiler, performans yönetiminde öncelik verilen alanların belirlenmesine ve ölçümlerin yönünün “neyin” ölçüleceğinin" saptanmasına yardımcı olur.

Bu bilgiler değerlendirilerek “performans alanları ve boyutları”,”Kritik Başarı Faktörleri ve Sonuç Alanları” önceliklerine göre belirlenir.

·   Bu alanlar işletme performansının değerlendirilmesinde nabız noktalarıdır ve örgütün temel hedef ve amaçlarına ulaşabilmeleri için önemli olan işlevsel amaçlardır.
·   Bu alanlar uzun dönemli hedefler, stratejik planlar, işletmenin kısa dönemli iş planları, taktik planları ve performans geliştirme programları ile ölçüm sistemleri arasındaki  ilişkinin kurulduğu yerlerdir.
·   Örneğin müşteri doyumunu önemli bir performans hedefi olarak saptayan bir markette , temiz dükkan, iyi stoklama ve müşteriye nezaket üç temel performans alanı olarak gösterilebilir.

Nelerin ölçülmesi gerektiği şu sorulara alınacak yanıtlara göre belirlenir

·   müşterinin ürün ya da hizmete talebini ne etkiliyor
·   işletmenin rakiplerinden daha başarılı olmasının nedenleri nedir
·   başarı için en iyi biçimde yapılması gereken etkinlikler nelerdir
·   üst yönetimin önemli kararlarında hangi etmenler öncelik almalıdır
·   işletmenin en önemli gelir kaynakları nelerdir

2.     Performans Göstergelerinin Seçilmesi ve Performans Standartlarının Belirlenmesi: 

Performans alanları ve boyutlarına göre uygun performans göstergeleri belirlenir, tanımlanır ve nasıl ölçülecekleri (neyin "nasıl ölçüleceği) kararlaştırılır.

Anahtar performans alanları ölçümlerin odaklaştırılacağı alanlardır.

Bu alanlarda da öncelik taşıyan performans boyutları (verim, verimlilik, etkenlik, kalite vb) ve bu boyutları ölçmek için kullanılacak göstergeler seçilir. Gerçekleşen sonuçların değerlendirilmesine olanak verecek performans standartlarının da mümkün olduğunca nicel ve objektif olarak belirlenmesi gerekir

3.     Ölçüm Modellerinin Tasarımlanması:

Göstergeler belirlendikten sonra ölçüm sistemi ya da modeli seçilir.

Model belirlerken işletmelerin gereksinimlerine tam yanıt veriyorsa geliştirilmiş modellerden yararlanılabilir ya da işletme gereksinimlerine uygun ölçme modelleri geliştirilir.

Bütünleşik performans ölçüm modelleri bu eksikliklerin ve sakıncaların giderilmesi sağlamaktadırlar. Seçilen göstergeler herkesin ve her düzeyin çabalarının bu ortak amaçlara katkısını gösterecek bir açıklıkla ortaya konabildiğinde ölçüm sistemlerinin başarısı için destekleyici bir ortam daha kolay oluşturulabilmektedir.

Ölçüm sistemlerinin etkenliği için ölçümlerde hangi verilerin, hangi kaynaklardan sağlanacağını, hangi yöntemlerle toplanacağını, verilerin bilgiye nasıl dönüştürüleceğini ve nasıl yorumlanacağını ve belgelendirileceğini belirleme ölçüm modelleri içinde yer almalıdır.,

1.Veri Tabanı: neler, nerelerden, nasıl, kimle, ne zaman toplanacaktır.

2.VeriTabanı: göstergelerin adı, hesaplama yöntemi, hesap dönemi, hedef ve standartlar, rapor türleri, sunma dönemleri, nerelere sunulacağı bu tabanda yer alacaktır.

·   Ölçüm bilgilerini verileceği formatında belirlenmesi gerekir.
·   Kurumsal raporlar
·   Bölümsel raporlar
·   Karşılaştırmalı benchmarking raporları
·   İş grupları- işlevler için performans raporları

5- Sistemin İzlenmesi:

Ölçüm sistemlerinin sürekliliğini ve başarısını sağlamak için uygulamaların sürekli izlenmesi, denetlenmesi ve gerekli iyileştirme ve  geliştirmelerin yapılması gerekir.

Ölçüm Göstergeleri için kriterler

·   İlgili(uygun)olmalıdır.
·   Kapsayıcı olmalıdır.
·   Sınırlandırılmalıdır.
·   Tutarlı olmalıdır.
·   Güvenilir olmalıdır.
·     Geçerli olmalıdır.

c-Değerlendirme ve Geri bildirim (İyileştirme) 

Ölçüm sürecini takiben performans değerlendirme ve denetim süreci başlatılır. Performans ölçüm sonuçları hedeflerle karşılaştırılır ve yorumlanır.

Sonuç ve analizlerden ders çıkarılmadığı sürece, ölçümler sadece kontrol ve hesap verme mekanizmaları olarak kalacaktır.

Değerlendirme aşamasında, gerçekçi bir yorumlama için ölçüm sonuçları;

·   Zaman serileri ile
·   Karşılaştırmaya elverişli benzer örgüt içi birimlerle
·   Örgüt dışı benzer birimlerle karşılaştırma
·   Mesleki standartlarla        karşılaştırılmalıdır.

Performans değerlendirmesi kısaca “düzenli aralıklarla sistemi izlemek ve elde edilen bulguları ilgili kişi ve birimlere ileterek gerekli iyileştirmeleri yapmaktır” şeklinde tanımlanabilir.

Performans değerlendirmesi,  geri bildirim düzeninin işletilmesi ve kuruluşun performansının geleceğe yönelik olarak geliştirilmesi için gerekli veri ve bilgilerin oluşturulması ve gelişme planlarının hazırlanmasını sağlayan aşamadır.

İyileştirme, elde edilen sonuçlara göre yeni düzenlemeleri yaparak tekrar süreci çalıştırma aşamasıdır.

Performans planlaması süreci ve diğer bölümlerin hepsi bu aşamada sapmaları belirleyerek bunların nedenleri göz önüne alınarak gerekirse yeniden tasarımlanır. Stratejiler ve amaçlar değişen dış ve iç çevre koşullarına göre geliştirilir.

·   Performans değerlendirme ve geri bildirimin amacı önleme, düzeltme, özendirme ve geliştirmedir. Yönetim bu süreci  “ne, nasıl yapıldı” bakışıyla değil “ne yapmaya çalışıyoruz, bunları niçin yapıyoruz, ne kadar iyi yapıyoruz ve başka ne yapmalı ve ne kadar daha iyi yapmalıyız” bakışıyla yürütür.
·   Bu süreç katılımcıdır. Hem denetleyen hem denetlenenler tarafından yürütülür. Böylece performans yönetimi, örgütü bütünlük içinde dengede tutan ve tüm düzeyleri, tüm etkinlikleri ve tüm çalışanları  kapsayan bir özellik kazanır.
·    Performans yönetiminde, çok geniş kapsamlı değerlendirme ve denetim vardır. Kısa ve uzun dönemli planların denetimi yanında, en alt düzeylere inip görevler düzeyinde de denetim yapılır.

Alt sistemlerde aylık, haftalık ve günlük iş programları çerçevesinde yürütülen çalışmaların etken ve verimli olarak yönlendirilip, yönlendirilmediği  değerlendirilir.
·    Performans yönetiminde denetleme, değerlendirme süreci içinde ele alınır. Performans yönetimine göre, geleneksel değerlendirme yöntemleri sadece geçmiş performans üzerine odaklanan ve etken olmayan, yorucu, gereksiz ve moral bozucu olarak kabul edilir. Bu değerlendirmeler, hem işletme hem de çalışanların performansını geliştirme aracı olarak görülmez. Sadece geçmiş  yılın sonuçlarını “hesap verme sorumluluğu” anlayışından öte bir anlam taşımayan yalın bir denetim işlevi olarak görülür.

Ölçüm ve denetim sistemlerinin  başarılı olabilmesi için;

·    Yöneticiler ölçüm ve denetimleri görevlerinin doğal ve gerekli bir bölümü olarak kabul etmelidirler.
·   Ölçüm ve denetimlerinin temel amacı cezalandırma değil, gelişme ve başarıları takdir olmalıdır. Denetimden ziyade değerlendirme aracı olmalıdırlar.
·   Ölçüm sistemleri, performansı, çok çeşitli boyutlarda ve bu boyutlar arasındaki karmaşık ilişkileri de kapsayan bir biçimde tasarımlanmalıdır.
·   Ölçümlerde doğru ve gerekli göstergeler kullanılmalıdır. Bu temel koşulların gerçekleşmesi için performans kavramının açık olarak tanımlanması ve anlaşılması gerekecektir.

q       Performans ölçümleri sonucunda  işletmede

·   İşler ne kadar iyi yapılıyor
·   Beklenen sonuçlara ne düzeyde ulaşılmıştır
·   Yapılanların amaca katkısı olmuş mudur
·   Hedef ve stratejilere uygunluk sağlanmış mıdır
·   Doğru yönde iyiye mi gidiliyor
·   Daha iyi nasıl yapılabilir
·   Başka neler yapılabilir

Sorularına yanıt alınabilmelidir.

III-Bireysel Performans Değerlendirme Sistemleri

Performans yönetimi, süreçlere ve örgütsel davranışlara yönelik olarak kurumsal düzeyde uygulanacağı gibi ve bireysel düzeyde de (bölüm , takım  ve çalışan)  çalışanların davranışlarının, yetenek ve becerilerinin geliştirilmesi amacıyla da kullanılmaktadır.

Bireysel düzeyde kullanıldığında kurumsal beklentiler ile bireyden beklenenler arasında bir ilişki kurulmaktadır.

Performans değerlendirmesi dar anlamda “çalışanların değerlendirilmesi, derecelendirilmesi, ücretlendirilmesi ve geliştirilmesi sürecinin alt yapısını oluşturan bir insan kaynağı fonksiyonudur”.

Geniş anlamda ise “ performans  yönetimine dayalı, çalışanların işe odaklanması, yeteneklerinin geliştirilmesi ve kuruma bağlılığın sağlanması için amaçların belirlenmesi ve bunlara ne oranda ulaşıldığının ölçülmesidir.”

“Performans değerlendirmesi çalışanın performansının, potansiyelinin ve gelişme gerektiren yönlerinin belirlenmesidir. Bu değerlendirme , çalışanın iş yükü, iş performansı, kişisel yetenekleri ve değerlendirme dönemindeki katkısı ve gelişme potansiyeli hakkında, düzenli ve sistematik bilgi verme sürecidir.”

Performans Değerlendirmesinin Amaçları 

·   Yönetimin ve çalışanın çabalarını ortak bir amaca yönlendirerek çalışanların performansını dolayısıyla kurumun performansını artırmak,
·   Örgütsel amaçlara uygun örgütsel/ bireysel performans hedeflerini saptamak,
·   Çalışanların potansiyelini değerlendirmek, gelişme gerektiren yönlerini ile ilgili eğitim ihtiyaçlarını belirlemek,
·   Çalışanların kariyer planlamasını düzenlemek, terfi, transfer ve işten çıkarma kararlarını adil ve gerçekçi temellere dayandırmak,
·   Çalışanların başarılarının tanınması ve ödüllendirilmesine, çalışanlara performanslarına göre ücret ödenmesine olanak sağlamak,
·   Yönetici ile çalışan arasında etkin bir iletişim, anlayış ve güven ortamını oluşturmak.

Performans Değerlendirme Planlarının Geliştirilme Süreci ve  İçeriği

Performans yönetimi sistemlerinde olduğu gibi, performans değerlendirme sistemlerinde de odaklanılacak birimin tespiti ve sınırlarının çizilmesi çok önemlidir. Performansı değerlendirilecek birim , bir işçi, bir grup, bir bölüm ya da tüm organizasyon olabilir.

1-Yöntemin Seçimi

2-İş Analizlerinin Yapılması ve İş Tanımlarının Hazırlanması

3-Performans Değerlendirme Faktörlerinin Seçimi ve Tanımlanması

Faktörler seçilirken etkinliklere  değil sonuçlara odaklanmak gerekir. Önemli olan araçlar ya da izlenen yol değil elde edilen sonuçlardır. Etkinlikleri değerlendirmek için sürekli bir izleme gerekir, oysa Sonuçların belirlenmesi daha az zaman alır, daha az masraflıdır.

Değerlendirmeye alınabilecek her sonucun göreli önemi, zaman ya da işin  önemi açısından belirlenmelidir. Bu ağırlıkların çalışanlarca bilinmesi yönlendirilmelerine çok yardımcı olur.

Performans değerlendirmelerinde uygulanan yönteme göre  Hedefler-Sonuçlar ve Davranışsal  olmak üzere 2 tür değerlendirme faktörü kullanılmaktadır.

·   Hedefler genellikle sayısal olarak belirlenir. Sayısal hedeflerin tanımlanması ve ölçülmesi çok daha kolaydır. Bu hedefler örgüt , bölüm ve birey bazında olabilir. Hedefler beklenen sonuçlardır ve gerçekleştirilen sonuçlarla karşılaştırılır. Örneğin baskı sayısı, katıldığı eğitimlerde aldığı not düzeyi, Kalite çemberlerine katılma sayısı,satışlarda artış %'si gibi.
·   Davranışsal faktörler niteliksel göstergelerdir ve bunlar Yetkinlikler olarak adlandırılır. Çalışanın işini yaparken kullanmakta olduğu ya da sahip olması gereken özelliklerdir. Bunlar sadece kişilik özellikleri değil, bilgi, beceri, deneyimden ortaya çıkan özelliklerdir ve çalışanların işlerinde gerçekleştirdikleri eylemlerle gözlemlenirler. Yetkinlikler belirlenirken, çalışanın daha kaliteli, daha yaratıcı ve takım çalışmasına yönelik bir çalışma gerçekleştirmesi için önemli olan faktörler üzerinde durulmalıdır. Yetkinlikler örgütsel öncelikleri ve değerleri yansıtmalıdır.
·   Örnekler:
İş Bilgisi                                      Müşteri Odaklılık
İş Kalitesi                                   İletişim
İnsan İlişkileri                              Takım Çalışması
Usul ve Yöntemlere Uygunluk      Devamlılık
Yaratıcılık                                    Zamanlılık
Esneklik                                       Liderlik
Planlama ve organizasyon             İnisiyatif


Performans Göstergelerinin (Ölçeklerin) Geliştirilmesi

Performans faktörleri belirlendikten sonra, seçilen her faktörün ne kadar iyi yapıldığını belirleyecek ölçeklere ihtiyaç vardır. Bunlar davranış düzeylerinin belirlenmesi için geliştirilen ve tanımlanabilen tipik davranışlar ya da hedeflere göre değerlendirmelerde kullanılacak hedef ölçekleridir.

·   Bu ölçekler, çalışanların amaçlara ve beklenen sonuçlara ne düzeyde ulaştığını belirlemeye yardımcı olacak  göstergelerdir.
·   Bir çalışanın iyi bir iş çıkardığını söylediğinizde bunu neye dayanarak söylüyorsunuz, sonuç olarak ne görmeniz gerekir, bunun görülebilir sonuçlar veya davranışlarla ifade edilmesi gerekir. Göstergeler bu amaçla hazırlanır.

Performans Düzeylerinin  ve Standartlarının Belirlenmesi

Performans düzeyleri , Mükemmel, İyi, Yeterli, gelişme Gerekli , Yetersiz gibi çeşitli tanımlamalar altında sınıflanır.

Bu tanımlar her çalışana, hangi noktanın beklentilerin karşılığı olduğunu, hangi performansın beklentileri aştığını ve bunların karşılığında ne kadar ek ödül alacağını  gösterir.

Yöneticiler sayısal ölçütleri belirli sınırlar içinde kolayca belirleyebilirler. Örneğin, termin tarihine göre 1-2 gün , bütçenin artı eksi %5’i içinde kalma gibi. %5 den daha düşük bir değer beklentilerin aşılması anlamına gelecektir.

Tanımlayıcı göstergeler için ölçekler  konurken "her faktör için karar verici iyi bir iş yaptığını söyleyeceği zaman bu kişi ne görebilmelidir" sorusuna yanıt aranır. Göreceği durumunda ispatlanabilir olması gerekir. Bunlar çok objektif olmasa da geçerlilikleri olmalıdır. Ayrıca herhangi bir faktörle ilgili beklenen sonuç alınamadığında çalışana işini geliştirmek için yapması gerekenlerin neler olduğuna da açıklayıcı nitelikleri olmalıdır.

Performans Standartlarının Hazırlanması

·   Her gösterge ölçeği  için derece cetvelleri hazırlanır.
·   Performans standartları, bu performans düzeylerine karşılık gelebilecek performans standartlarını tanımlarlar.
·   Hangi performansın hangi düzeyin  karşılığı olduğu yani  çok iyi, iyi, orta, zayıf performansların örnek tanımlarını gösterirler.
·   Bu tür standartların örnek bazında bile  hazırlanmış olması, değerlendirmelerin çok daha nesnel olmasına ve değerlendiriciler arasında dengenin sağlanmasına ve denetimin de kolaylaşmasına yardımcı olur.

Örn. eğer operatör günlük 8 saat çalışma ile iyi kalitede 500 baskı yapmışsa bu beklentileri karşılar" olarak değerlendirilir. Eğer 600 baskı yapmışsa "beklentileri aşar", 700 ise "üstün performans", 400 ise "beklentileri karşılamaz" olarak değerlendirilir

Örn. makineyi çalıştırma süresi için, yıl içinde X saat gibi bir gösterge alınabilir ve bu süre içinde iyi kalitede en az 500 baskı yapmak da bir alt gösterge olarak belirlenebilir. İyi kalite için de ayrıca daha belirgin bir alt gösterge tanımlanabilir.

Örn. işi termin planından 3 gün önce bitirmek, planlanan maliyetin +/- % 2 sınırları içinde kalmak gibi.

Bu planın sorumlusu yönetici olacaktır ama işi çalışanlarla birlikte yürütecektir.

Uygulamaya geçmeden önce gerekli koşulların hazırlanması son derece önemlidir.

Çalışanın hedeflenen sonuçlara ulaşması için gerekli koşullar mevcut mudur; mali kaynak, eğitim, diğer alt sistemlerden gelecek olan girdiler vb. Standartlar ulaşılabilir mi? Verilen süre uygun mu? Göstergeler ilgili kesim tarafından iyice anlaşılmış mıdır? Herkes değerlendirme sürecindeki kendi rolünü biliyor mu ve benimsemiş midir?

Verilerin toplanması için gerekli kayıt ve izleme formları ve yöntemi kesinleşmiş midir? Bunların gerçekleştirilmesi yönetimin görevidir.

Yöneticiler değerlendirme süreci içinde çalışanları sürekli izlemek, performansları ile ilgili gözlemleri ve kayıtları tutmak durumundadırlar. Değerlendirmeler seçilen yönteme uygun olarak dönem sonunda yapılır. Değerlendirme sonuçlarının çalışanla birlikte değerlendirilmesi sistemlerin başarısı için çok önemlidir. Değerlendirmelerin çalışanlara açık olarak yapılması esastır. Değerlendirme görüşmeleri zamanında, saygı çerçevesinde  olumlu bir havada yapılmalıdır.

Değerlendirme sonucunda, çalışanlarla birlikte gelecek dönem için "gelişme planları, eğitim ihtiyaçları ve iş hedefleri" belirlenmelidir.

Başarılı bir Performans Değerlendirme Sisteminin  Özellikleri

·   Sisteme tüm yönetim düzeyleri istekli ve inançlı olarak katılmalıdır.
·   Sistem çalışanın ve işverenin gereksinimleri, beklentileri, istekleri göz önüne alınarak hazırlanmalıdır.
·   Sistem tek başına değil, kuruluşun diğer politika ve uygulamaları (insan kaynakları politikası, mevcut parasal ve sosyal olanaklar, eğitim olanakları ve ücret düzeyi gibi) ile uyumlandırılmalıdır.
·   Sistem anlaşılabilir, işletilmesi ve yönlendirilmesi  kolay ve basit olmalıdır.
·   Yöneticiler, bu işi (görüşmeleri, izlemeyi, form doldurmayı vb.) yapacak bilgiye, zamana ve kaynağa sahip olmalıdırlar.
·      Yöneticilere ve çalışanlara sistemlerle ilgili bilinçlendirme ve uygulama eğitimi verilmelidir.
·   Sisteme bir deneme aşamasından sonra formal yapı kazandırılmalı, ilgililer yazılı olarak bilgilendirilmelidir.
·   Çalışanlara değerlendirme raporlarını görme, görüş bildirme ve itiraz etme olanağı sağlanmalıdır.
·  Sistem, sürekli izlenmeli, varsa sorunları çözülmeli ve değişimlere göre yeniden düzenlenmelidir.
·  Verilerin toplanması için gerekli kayıt ve izleme formlarının hazırlanmasında kırtasiyecilik en alt düzeye indirilmelidir.
·   Kullanılan Formlar basit ve anlaşılır olmalıdır.
·     Sistemin (veri toplama ve izleme) maliyetinin, düşük olmasına dikkat edilmelidir.

IV-Performansa Dayalı Ücret Sistemleri

“Performans  Dayalı Ücret Sistemleri, kuruluşun amaçlarının ya da bireysel performans hedeflerinin gerçekleştirilmesi durumunda çalışanların ödüllendirilmesi ve takdir edilmesi amacıyla kullanılan ücretlendirme sistemleridir.”

Bu sistemlerin temel hareket noktası , ücret artışlarının belli bir bölümünün çalışanın performansına göre belirlenmesidir. Buna karşı olan görüşler olsa da performansı ücretlere yansıtma konusu günümüzde büyük kabul görmektedir.

Sağlıklı bir  ücret sisteminde, ücret artışları sadece, enflasyonu telafi etmek ve çalışandan ek beceri ve bilgi ve ek sorumluluk beklenen terfi ve iş değişiklikleri karşılığı olarak yapılır. Bunun dışında  sağlanacak ücret artışları sabit olmayıp, değişken nitelik taşır ve genellikle performanslarındaki gerçekleşmeler karşılığında çalışanlara ödenen ek ve değişken ödemelerdir. Performansa bağlı  değişken ücretler, çalışanın bir önceki yılda ulaştığı performansına bağlıdır ve yıldan yıla , kurumun performansına, bölümünün performansına, kişinin kendi bireysel performansına ya da bunların bileşimine bağlı olarak değişir

Sistemlerin Yararları ve Sakıncaları

·   Özellikle çalışmaları kolayca ölçülemeyen çalışanlar için en etkili özendirme ve ödüllendirme araçlarından biridir.
·   Çalışanı motive eder , verimliliği artırır ve daha fazla iş doyumu yaratır.
·   Çalışanlarda kurumu sahiplenme duygusunu  güçlendirir.
·   Çalışanların yeni  davranış biçimlerini geliştirmelerine, yeni beceriler kazanmalarına ve bunları iş sonuçlarına aktarmalarına olanak sağlar.
·   Günümüzde iş çeşitliliği ve terfi düzeyleri giderek azalmaktadır. Çalışanları elde tutmak ve gelişmelerine olanak sağlamak için , bu tür yeni yaklaşımlar etkili olmaktadır.
·   Ancak değerlendirmelerde öznellik sorunu vardır. Bu sorun azaltılmadığı takdirde, çalışanların, sistemi bir iltimas ve kayırıcılık aracı olarak görmeleri ve göstermeleri , kuruluşlarda önemli bir  huzursuzluk ve hoşnutsuzluk kaynağı yaratmaktadır.